Para quienes nos encontramos participando en procesos de cambio organizacional y estratégico, observamos que a nivel sistémico y global el escenario resulta complejo, incierto, volátil, cambiante y pleno de tensiones paradójicas.
En la lista de las amenazas a las que venimos estando expuestos en el siglo XXI como las crisis económico-financieras, el terrorismo, las catástrofes medioambientales, las pandemias y desigualdades sociales, se suma el factor de las luchas imperiales y territoriales de las grandes potencias.
Estamos viviendo un momento de quiebre de las instituciones globales que sostenían la cooperación y colaboración para atender los desafíos planetarios y socioeconómicos. Y simultáneamente, se han acentuado las tendencias nacionalistas y la polarización política y social.
La promesa institucional en las grandes salvaciones colectivas de la humanidad se ha diluido en los “tiempos líquidos” de Zigmunt Bauman. Y claramente las crisis nos seguirán afectando en forma global.
Tomemos el ejemplo del conflicto del Soviet en Europa, que viene impactando en los precios de la energía y otros bienes y las cadenas de suministro de varias industrias, afectando los costos y el consecuente impacto en los precios y rentabilidad de las empresas. El reciente estallido en Medio Oriente con Irán ya está impactando en los mercados de capitales y en el precio de las materias primas y el petróleo.
El clima social
Por el lado de las tendencias sociales, la última encuesta del Trust Barometer de Edelman, nos revela un momento donde la confianza pública está erosionada por una tendencia aislacionista tanto en países desarrollados como en desarrollo.
El Aislacionismo es la marca epocal. Esto significa el rechazo a confiar en alguien que es diferente a uno mismo, que vive diferentes valores, cree en diferentes fuentes, quiere resolver los problemas sociales de manera diferente o tiene una diferente cultura, antecedentes o estilo de vida. Se verifica en el 70% de los encuestados este modelo mental. Y condiciona la confianza en las distintas instituciones sociales: medios, gobierno, negocios y ONGs. La polarización social creciente ha contribuido al resentimiento social y a este aislacionismo.
Ya Byung Chul Han nos advierte sobre esta pérdida de la otredad, del dialogo con personas que piensan de forma distinta y de la influencia de la algoritmización en la “tribalización” de las personas en la red.
Los temores sociales de este momento se concentran en la pérdida de empleo: cómo los conflictos en el comercio internacional y las tarifas afectan a la empresa en la que uno trabaja, así como perder el empleo por la recesión económica o el impacto de la inteligencia artificial, este último en mayor medida en personas de bajos ingresos. La confianza está en lo “mío”, mi circulo de afinidad cercano, mi empresa, mi CEO, mi familia, mis vecinos, mis compañeros de trabajo.
Podemos reconocer la necesidad de abordar este problema a través de personas con mente abierta o institución que lidere un proceso de mediación, apertura y experiencias positivas. Las empresas como empleadores son reconocidos como agentes para la construcción de confianza entre grupos que desconfían unos de otros.
Por otra parte, las desigualdades sociales preexistentes contribuyen a estas conductas aislacionistas y al resentimiento social.
El economista Thomas Piquetty ha estudiado en profundidad el tema de la historia de las desigualdades en el mundo. Identifica tres tipos de desigualdades que se retroalimentan: de riqueza, de género y medioambientales. Luego del Covid los datos de concentración de riqueza se han potenciado. El 10% más rico posee entre el 60% y el 80% de la riqueza, La mitad más pobre posee sistemáticamente menos del 5%. Las desigualdades de género siguen siendo elevadas a nivel mundial, ya que las mujeres perciben apenas el 35% de las rentas salariales y los hombres el 65% a nivel global. Respecto a las desigualdades medioambientales consideradas dentro de los países se observa que las mayores emisiones de carbono corresponden al 10% más rico de la población.
Propone la necesidad de un cambio en el sistema socioeconómico que promueva la colaboración y un modelo de desarrollo cooperativo basado en valores universales y humanistas, al que denomina socialismo ecológico.
Considera que Europa debería tomar una mayor influencia en el contexto actual del mundo, promoviendo y perfeccionando su modelo social, económico y democrático. No se trata de presupuestos militares sino de invertir más recursos en sanidad, educación, investigación científica, infraestructuras de transporte y de energía, vivienda, renovación energética de edificios, agricultura sostenible, vivienda, descarbonización y justicia social en beneficio de las clases medias.
Para Byung-Chul Han hoy miramos con temor un futuro sombrío. Encadenados a una crisis tras otra, una catástrofe tras otra, la vida se resume en resolver crisis y problemas, en sobrevivir.
El clima de miedo existente genera un ambiente depresivo, erosionando la solidaridad, la empatía y promoviendo el odio y el egoísmo.
Desafortunadamente estamos en presencia de lideres globales que promueven el miedo destruyendo la democracia y fomentando regímenes autoritarios. Han reafirma que con el tiempo hemos perdido el valor de pensar. Se expande el conformismo y estamos embebidos cada vez más en la lógica de la productividad.
Solo a través de la esperanza recuperaremos una vida que sea algo más que mera supervivencia. Solo la esperanza amplía el horizonte de lo que tiene sentido, lo que vuelve a avivar la vida, darle alas, a inspirarla.
La esperanza nos brinda futuro. Agudiza nuestra atención hacia lo que aun no es, lo que va despuntando en el horizonte del futuro. Renueva nuestra acción hacia lo nuevo. Nos protege frente al anquilosamiento, frente a la parálisis. En palabras de Erich Fromm, es una disposición interna, un intenso estar listo para actuar.
El mundo de las empresas
Los riesgos geopolíticos descriptos tienen fuerte impacto en la macroeconomía y en la actividad de las empresas. Se suman a los desafíos que ya implicaba el desarrollo de las tecnologías exponenciales como la Inteligencia Artificial Generativa y su aplicación, y la necesidad de reinvención y transformación de los procesos de negocios, la capacidad de innovación, los talentos de los colaboradores y los atributos de liderazgo de los ejecutivos y la gobernanza para dirigir y ejecutar estas necesidades de cambio.
En la reciente encuesta de CEOs realizada y presentada por PWC en el Foro de Davos de este año, surge la expectativa de un menor nivel de confianza en el crecimiento de los ingresos de las empresas en el corto plazo.
Se reafirma la preocupación por la transformación digital y tecnológica, incluyendo la adopción de AI. Aunque aún sus niveles de adopción y sus efectos en la reducción de costos o mejora de ingresos son acotados.
Se reconocen como principales amenazas para sus negocios la volatilidad macroeconómica, los riesgos de ciberseguridad, la disrupción tecnológica y los conflictos geopolíticos.
Frente a este contexto los CEOs reafirman el camino necesario de la innovación como base para la reinvención y sustentabilidad a futuro. Sin embargo, esta aspiración se contrapone con un bajo nivel de tolerancia al riesgo y cambio de los modelos mentales de los lideres y sus colaboradores. En este punto se verifica la necesidad de construir capacidades de innovación en la organización y sus equipos. Una tendencia que se marca en las compañías donde estos procesos fluyen desde el liderazgo, es la de competir en sectores y actividades nuevas, inclusive mediante una hibridación con otras industrias.
Uno de los aspectos que se reconoce en los lideres empresariales es la necesidad de resistirse a la tiranía de lo urgente. Más de la mitad de los ejecutivos reconoce dedicar la mayoría de su tiempo a temas de corto plazo, en lugar de actividades estratégicas de mediano o largo plazo.
Cuáles son las posibles estrategias que deberían movilizarse: promover una cultura e identidad en la organización que logre una unidad entre personas, construir equipos de trabajo con personas de distintos valores para trabajar juntos y en forma colaborativa, brindar entrenamiento para comprometerlos en un dialogo constructivo frente a un conflicto. El rol de los CEOs junto a otros agentes de cambio es clave liderando con el ejemplo, haciendo participar a personas con diferentes valores y visiones en las decisiones de negocio y relacionarse constructivamente con grupos que critican y desconfían de la compañía.
Esta sucinta descripción de los desafíos que enfrentan las organizaciones empresarias y las sociedades hoy en día nos da cuenta de la importancia de la tarea de sembrar semillas para el desarrollo de los liderazgos humanistas y transformacionales que se necesitan.
Es así como debemos proponernos ejercer un rol activo de agentes de cambio para promover cambios culturales, crear marcos de confianza, autenticidad, inspiración, colaboración e innovación entre los colaboradores y equipos de trabajo. En definitiva, liderar con propósito, habilitando marcos de aprendizaje a perpetuidad, construyendo contextos para que otros puedan imprimir su texto.
Un contexto que habilite la libertad creadora para que pueda florecer en las personas, para que su trabajo deje de ser una rutina para convertirse en una experiencia de desafío, aprendizaje y autoexpresión. Es necesario que los lideres cultiven una cultura que valore la iniciativa, la curiosidad y el deseo de hacer una diferencia.
Impacto de la IA en el liderazgo
En la reciente investigación sobre “El Liderazgo Humanista frente a los Desafíos de la Inteligencia Artificial” en la que participé junto un interesante grupo de investigadores y docentes en la USAL, uno de los aspectos clave desarrollados tiene que ver con los condimentos de un liderazgo “aumentado” que logra una sinergia con la Inteligencia Artiicial.
La investigación busca ofrecer una visión del futuro del liderazgo que está profundamente arraigada en la humanidad, de hecho, que se hace aún más humana con el poder de la IA. Pero para hacer eso, primero necesitamos entender lo que queremos decir con «humanidad» y la esencia de esto está en la mente del líder.
Tres cualidades fundamentales del liderazgo aumentado por IA
Para permitir la colaboración sinérgica entre la IA y los humanos, primero debemos comprender cómo funciona la mente humana. Desde una perspectiva neurológica, casi todos los modelos cognitivos científicos de nuestra mente tienen tres cualidades: percibimos, discernimos y luego respondemos. Llamamos a estas tres cualidades conciencia, sabiduría y compasión.
La conciencia es la capacidad perceptiva de la mente para observar las experiencias internas y externas. La conciencia permite a los líderes pasar de la percepción a la perspectiva. Implica una comprensión profunda de uno mismo, de los demás y del entorno en general. Esta profunda conciencia de sí mismo y de los demás ayuda a los líderes a navegar por las complejas dinámicas interpersonales y organizacionales con claridad y perspicacia.
La sabiduría es la capacidad de discernimiento de la mente para formar un juicio sano mediante la comprensión de la realidad tal como es, libre de las limitaciones del ego. Acumulada a partir de generaciones de experiencias, aprendizaje y reflexión, la sabiduría permite a los líderes tomar decisiones que equilibran las ganancias a corto plazo con la sostenibilidad a largo plazo y las consideraciones éticas.
La compasión es la capacidad receptiva de la mente para proporcionar un cuidado genuino, con la intención de beneficiar a los demás y contribuir al bien común. La compasión es la capacidad de empatizar y actuar con sensibilidad hacia las emociones y necesidades de los demás. La compasión proporciona la capa de toque humano al liderazgo, asegurando que cuando los líderes actúen, lo hagan de manera que ayuden a los empleados a sentirse respetados y valorados.
En mi experiencia personal como agente de cambio y transformación, así como en foros de lideres multidisciplinarios en los que participé, como el Spirit of Humanity Forum en Islandia, he comprobado que los líderes con altos niveles de conciencia, sabiduría y compasión son capaces de proporcionar la base de un buen liderazgo y generar un mejor rendimiento y ofrecer una mejor experiencia a los colaboradores, modelando un modelo de bienestar en la empresa. Allí tuve la oportunidad de aprender la tarea del Barrett Values Centre cuando conocí a su fundador, Richard Barrett, presentando su metodología basada en valores que emergen de los comportamientos humanos, para crear un modelo de elevación de la conciencia individual y organizacional. Este modelo parte de la base de la pirámide de Maslow de necesidades humanas, aspectos que tienen que ver con la supervivencia económica, la autoestima y el autocuidado, para pasar a un ciclo transformacional de cohesión interna o propósito, legado externo e impacto en la comunidad hasta llegar a un rol de servicio a los demás. Su misión es también ayudar a las empresas y a sus lideres y colaboradores a mejorar sus niveles de conciencia e impacto en los demás.(valuescentre.com)
Abrazar el propósito
Uno de los interrogantes que nos surgen, siendo la búsqueda de propósito uno de los focos del liderazgo en el Siglo XXI, es que el uso de algoritmos en forma generalizada pueda hacer que las personas que trabajan en una organización empiecen a desconectarse de los valores y sentido de propósito detrás de su trabajo.
Inclusive, aquellos que trabajan teniendo como jefe a un algoritmo, como los servicios de choferes de autos o de traslado de bienes.
Es probable en un futuro cercano que trabajemos para plataformas tecnológicas de talentos como freelancers o empleados flexibles en una empresa. Y sean los algoritmos quienes armen los mejores equipos de trabajo para desarrollar proyectos.
Será un desafío del liderazgo cómo diseñar mejores plataformas que sean amigables para las personas.
Considerar cómo nos sentiríamos si estamos afectados por una decisión social o política y no hemos tomado parte en esa decisión. Ese es el abordaje que deberíamos procurar cuando construyamos sistemas para manejar nuestros equipos de trabajo y colaboradores.
Lo que resulta motivante es que todos estamos en un punto de inflexión, para evaluar y volver a imaginar nuestro propósito y potencial humano.
Superando el organigrama
Estos cambios en nuestros modelos de negocio con la evolución tecnológica nos presentan un nuevo desafío: cómo nuestra gente va a interactuar con el otro, resolver problemas y generar ideas. Entendamos que la cultura organizacional es el verdadero sistema operativo.
La recomendación que siempre rescato de Mike Walsh en su texto “The Algorithmic Leader” es que los líderes seamos más jardineros que guardias de una prisión. Esto es brindar los nutrientes y el espacio para permitir que las cosas crezcan. Que las personas basadas en una serie de principios, en lugar de procesos, tengan libertad para descubrir la mejor forma de crear valor para ellos y para la compañía. Un modelo más horizontal y descentralizado apalancado en datos y “machine learning”. Las organizaciones algorítmicas están empezando a usar datos para entender que hace a sus equipos y gente exitosos. Entender cómo trabajan más allá de lo que indiquen los viejos organigramas.
En su libro “The New Leadership”, Richard Barret pone énfasis en que el liderazgo no se define por autoridad, posición o control. Se define por la frecuencia, el estado interior desde el cual se lidera. Hay tres pilares clave para el nuevo liderazgo:
- Presencia. La habilidad para estar en forma plena en el aquí y al ahora, comprometiendo mente y cuerpo, emocionalmente estable, siendo autoconciente y con una perspectiva realista.
- Coherencia. El alineamiento de pensamientos, emociones y acciones.
- Alineamiento. La consistencia entre valores y comportamientos, especialmente bajo presión.
Cómo los lideres actúan como campos o áreas de expansión, influenciando los sistemas humanos a través de su tono emocional, claridad de percepción, estabilidad bajo presión y capacidad para manejar la complejidad, construyendo confianza.
Los lideres coherentes pueden estabilizar los sistemas humanos. Existe una forma más profunda de ejercer el liderazgo. Esa frecuencia es la que contribuye a la cultura organizacional generativa.
El condimento de la calidad de las elites empresarias
El estudio sobre el Índice de Calidad de las Élites (EQx) de 2025, elaborado por la Universidad de Saint Gallen (Suiza) junto a la St. Gallen Foundation for Value Creation evalúa si los grupos de poder económico y político en 151 países crean valor parala sociedad o se limitan a extraer rentas(depredadoras).
Las Élites Creadoras de Valor se caracterizan por diseñar modelos de negocio que impulsan la innovación, la inversión productiva, generan empleo y distribuyen beneficios, logrando que los países escalen posiciones de bienestar.
Las Élites Extractivas (Depredadoras) enfocan sus estrategias en la búsqueda de rentas, protegiendo privilegios, monopolios o regulaciones estatales a su favor, lo que frena el desarrollo nacional.
El ranking a nivel mundial está encabezado por Singapur, seguido por Estados Unidos y Suiza. Asia domina la cima global, mientras que Europa muestra un deterioro general.
Lamentablemente las elites en Argentina no califican como creadoras de valor y el país esta muy abajo en su calificación. Las razones pueden justificarse en parte en las condiciones de la estabilidad macroeconómica y política y la calidad de las políticas de gestión pública.
Sin embargo, el problema parece ser más profundo cuando se analiza el estado de algunas cuestiones sociales: inversión educativa, sistemas de salud, viviendas, desempleo juvenil. Es claro que las elites sociales no se han caracterizado por ser un motor clave del desarrollo económico a largo plazo y se han centrado en cuestiones oportunistas y de supervivencia. Pareciera que el principal desafío es la incapacidad de traducir el poder en creación de valor.
En nuestros roles de liderazgo tenemos la oportunidad de dejar un legado humanista que contribuirá a mitigar la tendencia utilitarista y transaccional en las organizaciones.
Necesitamos seguir sembrando semillas de liderazgo humanista y transformacional.
Finalmente, y con un objetivo inspirador, deseo citar al profesor Nuccio Ordine quien en su ensayo sobre “la utilidad de lo inútil” nos inspira acerca de la necesidad en estos tiempos de fragmentación social e institucional sobre la necesidad imperiosa de recuperar el humanismo:
“Entre tantas incertidumbres, si dejamos morir lo gratuito, si renunciamos a la fuerza generadora de lo inútil, si escuchamos únicamente el mortífero canto de las sirenas que nos impele a perseguir el beneficio, sólo seremos capaces de producir una colectividad enferma y sin memoria que, extraviada, acabará por perder el sentido de sí misma y de la vida. Y en ese momento, …, será en verdad difícil imaginar que el ignorante homo sapiens pueda desempeñar un papel en la tarea de hacer más humana la humanidad…”