Hoy nos toca observar una tendencia cada vez mayor por parte de las organizaciones en general de atender las cuestiones relacionadas a la diversidad, formulando políticas, organizando talleres de concientización, capacitando sobre las distintas aristas que tiene la diversidad: género, discapacidad, inclusión social, equidad en la gestión de personas. Así como, definir un responsable o comisión para diseñar y aplicar estas nuevas directivas. Y organizar una línea de denuncias para los abusos en el trato de los colaboradores y en particular de la diversidad de géneros.
Estas mejores prácticas están siendo requeridas por los reguladores en el mundo y en Argentina en particular por el Banco Central, la Comisión Nacional de Valores y la Inspección de Justicia.
Creo que un aspecto primordial es que el liderazgo de las organizaciones desarrolle una mirada sistémica sobre esta cuestión.
Naturaleza, desigualdades y diversidad
Claramente en la postpandemia se pusieron de relieve las inequidades sociales existentes y en tela de juicio la relación que tenemos con la naturaleza.
Ya desde el llamado a la acción del Foro de Davos desde el 2020 para un Great Reset en los modelos económicos y empresariales del mundo, se proponen acciones concretas para mitigar estos dilemas humanos, yendo a modelos colaborativos y de triple impacto ESG (environment, social and governance).
De hecho, mencionábamos en nuestra nota anterior que la última encuesta del Barómetro de Confianza de Edelman nos mostraba un mayor nivel de fragmentación social en los distintos países, empujado por la desconfianza pública en gobiernos y medios de comunicación.
Así como una creciente demanda al sector privado empresarial de contribuir en mayor medida a la resolución de estas cuestiones sociales y medioambientales: inequidades económicas, falta de energía, cambio climático, discriminación e inmigración, información confiable, reentrenamiento de la fuerza laboral.
Además, pensamos que estamos frente a la paradoja tecnológica, sabiendo que las tecnologías exponenciales pueden facilitar el acceso a mejores condiciones de vida, pero también podrían convertirse en vectores de desigualdad social, tal como lo plantea Yuval Harari en sus ensayos. Y además, nos cuestionamos si la inteligencia artificial embebida en las redes sociales puede reafirmar una tendencia hacia la tribalización que deteriore la otredad, la alteridad del otro como un semejante, ya que nos lleva a escucharnos en grupos cada vez más compactos. Y esto atenta contra la diversidad en su conjunto. Aceptar y nutrirnos del otro quien tiene puntos de vista diversos y diferentes sobre la realidad.
Un aspecto que la pandemia nos enseñó es que la salud de nuestro planeta esta directamente relacionada con la salud de nuestros cuerpos físicos. La calidad del medioambiente resulta en un factor determinante de las desigualdades e inequidades sociales. De hecho, su impacto sobre la producción de alimentos para la humandidad es indiscutible. Además, el efecto devastador de las catástrofes climáticas en países vulnerables promueve las migraciones con el desafío que implica desde la integración social en sus países receptores.
Afortunadamente, en la COP 27 sobre el clima celebrada a finales del año pasado en Egipto, se ha creado un fondo de pérdidas y daños para países vulnerables a los efectos adversos de la crisis climática. Es claro que en materia de reducciones de gases de efecto invernadero los avances son escasos para lograr que la temperatura planetaria no supere 1,5 grados a la de la era preindustrial. En la COP 26 se tomó el compromiso de trabajar en la descarbonización de sectores clave con nuevas tecnologías: aluminio, aviación, navegación, trasporte de camiones, acero y métodos para remover el dióxido de carbono. También se definieron pactos sobre Bosques, compromiso global por el metano, responsable del 25% del calentamiento, cero emisiones para el 2050 y emisiones cero en autos para el 2040.
En nuestra mirada esto constituye un problema filosófico que tenemos como humanos. Debemos abandonar nuestro lugar de centro de la vida en torno al cual giran las otras especies, y pasar a considerarnos tan solo uno de los componentes del sistema. Adoptar un nuevo paradigma que implique una relación distinta con la naturaleza y así gestionar mejor los recursos.
Como señalan Stefano Mancuso y Carlo Petrini en “Biodiversos” existe una ética, un modo sano de interactuar con la Naturaleza. Pasar de un modelo Antropocéntrico a uno Antropo-biocéntrico.
Justamente creo que la Naturaleza nos puede enseñar mucho acerca de la riqueza de la diversidad y el equilibrio y bienestar de la vida. Es claramente un modelo para entender cómo abordar la diversidad, equidad e inclusión en las organizaciones.
El paradigma metageneracional
Un aspecto que debemos considerar hacia adelante es que el renacer de los “oldenials” y sus capacidades, talentos y propósito nos llevarán a encontrar equipos metageneracionales que aportarán valor diferencial en los proyectos. Ya hemos abordado esta cuestión, pero insistimos en ello desde la perspectiva de la diversidad en una empresa y cambiar el modelo mental sobre los estigmas del “ageisms” o edadismo, que subsiste a nivel institucional, las normas y prácticas laborales y la jubilación. Segregaciones por edad, institucional, espacial y cultural. La longevidad junto con la adopción de un modelo de vida de múltiples etapas integradas con transiciones y exploraciones abren nuevas posibilidades para las personas, donde los roles no estarán vinculados a la edad.
Esto debe ser parte de las buenas prácticas de diversidad que beneficiarán la problemática de la obtención de talentos y su entrenamiento, tema relevante que reconocen los empresarios como uno de los desafíos hacia el futuro. Hoy existen empresas que valoran el conocimiento de sus empleados seniors y buscan alternativas para que eso no se pierda, no se diluya y por el contrario se capitalice como parte de su capital humano.
En una reciente investigación sobre el desarrollo del talento en la era de la disrupción tecnológica en la que participé junto a profesores de la Universidad del Salvador encontramos que, en las empresas unicornio originadas en nuestro país, se reconoce un déficit en los atributos gerenciales relacionados principalmente con la habilidades intrapersonales e interpersonales, que conforman la inteligencia emocional y facilitan la gestión de colaboradores y la resolución de conflictos para alcanzar los objetivos deseados. Y esto, obedece a la falta de liderazgos maduros y con la maestría adecuada.
Por ello, es relevante esta consideración acerca de la diversidad de edad, desenganchándola de los roles y tiempos tradicionales.
Por otra parte, será necesario adoptar modelos de contratación flexibles para contar con estos talentos seniors y reformar la legislación laboral pertinente.
Diversidad de géneros
Respecto de la diversidad de género creo que afortunadamente, en la hipermodernidad se ha reestructurado la disimilitud de las posiciones de género. Hoy las normas diferenciales del sexo están recicladas mediante las del mundo de la autonomía, tal como describe el libro “La Tercera Mujer” de Guilles Lipovetsky.
Esto habilita a que el lugar de las mujeres en los puestos de nivel superior esté cada vez más en función de las motivaciones, el sentido y los gustos, de los arbitrajes y las opciones de vida de las propias mujeres.
Recuerdo una situación que abona esta tésis y, viví personalmente, cuando hace más de diez años decidí regalarme para mis cincuenta una moto Harley Davidson (HD)1200 sporstser clásica. Fui al local para encargar la compra y me encontré con varias motos de colores que no hubiera asociado a HD, blanco, azul , naranja, rojo. Hablando con el vendedor me decía que estaban asignadas a mujeres compradoras. De hecho los grupos de afinidad de la marca también avanzaron hacia grupos de dueños femeninos, organizando actividades y experiencias colectivas. Esto me enseñó el natural avance de la mujer (tercera mujer) a espacios otrora reservados a la masculinidad. Es más, cuando tomé el curso de manejo, lo compartí con dos mujeres de mediana edad. Cuando a una de ellas le pregunté por su motivación, ella me explicó que ya no quería ir de acompañante de su pareja sino tomar las riendas del manejo de la moto, conducirla, dirigirla. Y en ese momento recordé la imagen pintada en un cuadro por mi amigo y artista Fernando Goin, donde ella conduce la moto, el va atrás , liberándose del control y gozando del fluir del amor que ella le habilita…
Sin embargo, cuando examinamos el pocentaje de mujeres miembros de los Boards o Directorios en empresas, los números no son alentadores y falta mucho por hacer. Hoy a nivel global alcanzan el 19,7% las miembros mujeres, mientras que las que presiden son sólo 6,7%. Las que ocupan el rol de CEO solo 5% y de CFO 15,7%. En los países hay disparidades: en Argentina un 7,5% de los miembros de Boards son mujeres, en Brasil 10,4%, EE. UU. 23,4% y Francia 43,2%. Y lo mismo ocurre en las instituciones políticas de los distintos países y de sus sistemas políticos y sociales. Observamos que cuanto más autocráticos son los modelos, mayor es la no aceptación de la diversidad en un sentido amplio.
Existen tensiones paradójicas en la cima de las organizaciones que complejizan atravesar el “techo de cristal”.
En mi visión observo que los comités ejecutivos tienden a ser homogéneos, se auto-escuchan y reafirman su statu quo entrópico. Además, asumir lo nuevo, lo desconocido implica un riesgo, un temor a la pérdida del control y entonces, las conductas defensivas se consolidan bajo estos paradigmas.
En ciertos grupos el poder decisorio informal y sus acuerdos desdibujan la participación de miembros diversos en los comités ejecutivos. Y finalmente puede existir un rechazo a la subordinación al género femenino.
Por otra parte, otros aspectos que dificultan el acceso a puestos de liderazgo en la cima tienen que ver con la ausencia de padrinazgos o mentores masculinos por los comentarios de tipo sexual que pudieran suscitarse. Y también la asignación a funciones menos diversificadas con menor exposición y feedback como puestos funcionales versus operativos, más ligados a subir de jerarquía.
En definitiva, se trata de trabajar en los modelos mentales del liderazgo vigente que impacten en el diseño de una organización que proponga un contexto de aprendizaje y evolución de la cultura y de las formas de gestión. Adicionalmente, pensamos que los indicadores de participación o cupos pueden servir en un comienzo pero no deberían reemplazar a las genuinas convicciones que los lideres organizacionales pueden desarrollar acerca de la diversidad en un sentido amplio.
En nuestra opinión, la cultura del business as usual y el driver exclusivo de los beneficios económicos y sus mediciones resulta en modelos empresarios más refractarios a la diversidad frente a los modelos abiertos de triple impacto positivo en la naturaleza, la sociedad y la cadena de valor interna y externa.
Hoy como dice Tom Peters en su excelente libro Re-imagina: “ manda el tecnicolor. Hay un conjunto de atributos…en las mujeres, que satisfacen los requisitos del nuevo mundo de soluciones, experiencias y proyectos WOW.”
Entre ellos se observa que los talentos del género se destacan por lo siguiente:
- Ponen en práctica la improvisación con más facilidad
- Son más decididas y sensibles ante la confianza
- Aprecian la intuición
- Se centran en el empowerment más que en el poder
- Entienden mejor las relaciones y las entablan con más facilidad
- Se preocupan menos por el rango
- Favorecen estilos de liderazgo interactivos-colaborativos
- Comparten fácilmente la información
- Aceptan con facilidad la ambigüedad
- Son inherentemente flexibles
- Aprecian la diversidad cultural
- Ven la redistribución del poder como una victoria
Quizás sea parte de un imaginario social, pero nuestra experiencia de trabajo en equipos diversos nos indica que las mujeres tienden a adoptar un modelo de liderazgo más democrático y humanizante. Y estos deberían ser los auténticos motivos de este cambio de mirada sobre la diversidad de género.
Cuando me tocó la experiencia de dirigir una organización de casi dos mil colaboradores, uno de los problemas principales era la fuga de talentos de género femenino cuando ellas llegaban cerca de los 30 años y esperaban un bebé. El paradigma era que no podrían seguir desarrollándose profesionalmente en la organización. En ese momento hace ya diez años atrás, propusimos un programa de flexibilización que facilitaba que las jóvenes madres pudieran proseguir en la firma trabajando remoto y part-time a su voluntad. Ello redujo significativamente la pérdida de talentos y sus consecuencias. Y derivó en la mejora significativa de nuestra marca empleadora. Esto era aplicable también a casos de adopción y de de matrimonios igualitarios.
Debo decir que no fue fácil aprobar esta política, hubo mucha resistencia ya que la convicción estaba muy lejos de ser el conductor del asunto. Hubo que mostrar el impacto en los costos ocultos de la rotación de personas muy capacitadas. Aprendizaje: medir los impactos positivos de los cambios que proponemos sobre los indicadores de performance y rentabilidad empresaria.
Para promover la diversidad necesitamos ser flexibles y reconocer la singularidad.
Obsevarmos con entusiamo la evolución de los diversos foros y conferencias centradas en la diversidad de género en los liderazgos empresariales como el WCD, Women Corporate Directors, que reconoce en ahora su 7ma edición a la mujer destacada en el ámbito empresarial promovido por la firma KPMG. Otro ejemplo es IDEA y su Coloquio anual.
Diversidad y discapacidad
Otro pilar importante cuando hablamos de diversidad es la incorporación de personas con capacidades diferentes.
Howard Gardner en su libro sobre inteligencias múltiples nos expresa que “podemos ignorar las diferencias y suponer que nuestras mentes son iguales. O podemos aprovechar esas diferencias.”
Un caso que siempre me impresionó es el de La Usina, una empresa social que cuenta con el equipo Redactivos, que gestiona emprendimientos donde trabajan más de 600 personas con discapacidad y desarrollan productos para el mundo corporativo.
El objetivo es promover un cambio de actitud frente a la discapacidad y construir una comunidad donde cada persona sea valorada y respetada desde su diversidad y singularidad.
Además, cuentan con una agencia de diseño llamada Gota donde se ponen en valor esas capacidades diferentes que menciona Gardner. Como dice uno de sus actores “cada uno tiene un camino hacia la creatividad”. Entre los proyectos realizados cuentan con juguetes para la firma Rasti y el auto del campeón con Renault. Además del diseño de bolsas navideñas y otros regalos empresariales que luego se producen en los talleres de Redactivos. Se promueve un ecosistema de compras inclusivas de empresas que es la base de sostenibilidad de este desarrollo.
En palabras de su director Javier Lioy, este modelo propone salir del esquema filantrópico y avanzar hacia un modelo empresarial único que ponga en escena el poder productivo y creativo de las personas con discapacidad, vulnerables y generalmente excluidas.
Algunas empresas ya están avanzando en la incorporación de colaboradores con diferentes tipos de discapacidades, pasando de un modelo basado en la vieja responsabilidad social a un modelo de capital humano integral. El desafío comprende la búsqueda de posiciones acorde a los perfiles, un seguimiento cercano que potencie sus habilidades, lograr una integración en los equipos de trabajo preparando al grupo y propender sobre todo a la gratificación personal y profesional del colaborador.
Integración social de jóvenes vulnerables
Finalmente queremos tocar un tema en el que hemos trabajado desde cerca, investigando la situación de jóvenes en situación de precariedad educativa y laboral. Aquí también los estigmas sociales relacionados con la identidad biográfica y social constituyen barreras a la integración social de estos jóvenes con el riesgo de ser cooptados por organizaciones delictivas. En el libro Inteligencia Social que derivó de un proyecto de investigación que llevamos adelante en barrios carenciados pudimos entender la naturaleza de este problema, que condiciona a generaciones futuras y se relaciona directamente con los niveles de inequidad social y económica que tenemos en nuestro país (y gran parte del mundo).
Según Goffman el estigma imprime sobre un grupo social una carga de negatividad en su valoración moral y psicosocial por el simple hecho de portar algún rasgo o conjunto de características consideradas negativas para la sociedad. A su vez genera aislamiento, temor y frustración, lo que refuerza la falta de integración social.
En nuestra visión debemos trabajar sobre la capacidad de simbolizar, es decir, colaborar en la estructuración de un proyecto de vida que saque a estos jóvenes de la lógica del cazador, del modelo de sobrevivencia diario.
Las empresas pueden contribuir activamente tendiendo puentes de integración a través de mentorías, educación no formal, emprendimientos. Recurrir a la acción y motivación de sus propios colaboradores, bajo la dirección de un propósito común de reconocer al otro como un semejante y ayudarlo a mejorar su calidad de vida.
Un caso de éxito son los diversos proyectos de educación en temas tecnológicos que permiten formar talentos, hoy muy buscados y que facilitan le inserción laboral de los jóvenes.
Para dimensionar este problema, la tasa de desocupación según el INDEC es del 6,9% de la población económicamente activa, del 7,8% en mujeres y 6,1% en varones. En el caso de jóvenes de 14 a 29 años estas tasas suben a 16,9% y 12,8%, respectivamente.
Es un tema crónico la falta de integración social en jóvenes. Y creo que las organizaciones socialmente inteligentes pueden ayudar a quebrar este paradigma.
Un aspecto aparte y muy delicado vinculado a la diversidad es la violencia o abusos que se registran a nivel social en general y particular en las organizaciones. En su momento me tocó vivir esa situación donde el establecimiento de un comité de ética y un linea de denuncias facilitó la visualización de los conflictos existentes. En estos casos, las decisiones de los líderes de la organización frente a los abusos resulta clave para restablecer la confianza y habilitar la transparencia y la comunicación.
En nuestro recorrido hemos tocado distintos aspectos que hacen a la diversidad. Creemos que más allá de las cuestiones de cumplimiento normativo o mejores prácticas, hay un beneficio concreto al contarse con equipos y talentos singulares que contribuyen al bienestar organizacional por una parte y por otra a promover la creatividad y la innovación como procesos embebidos en los negocios y actividades diarias.
Insistimos en que se trata de trabajar en la evolución de los modelos mentales de los liderazgos para crear contextos donde todos puedan imprimir su texto y crear valor para las organizaciones.
Recuerdo un pensamiento que compartíamos en uno de los equipos de trabajo en equipo que experimenté hace más de 40 años en la empresa de servicios profesionales que luego me toco dirigir desde “la cima”: somos ciudadanos del mundo.
Ello tenía embebido un componente muy fuerte de considerarnos parte de un todo global, una mirada sistémica sobre la humanidad y una clara y gustosa aceptación de nuestras diversidades como algo muy positivo.
En las pasadas semanas de vacaciones, visitando el hermoso pueblo de Éze en la costa azul francesa, descubrí en un jardín exótico lleno de especies diversas junto a esculturas femeninas del artista Jean Philippe Richard, una frase inspiradora bajo una escultura que me conectó con ese pensamiento:
“Je ne sais où je suis née
Mais ici j´habite maintenent.”
Yo no sé dónde nací, pero aquí es donde vivo ahora.