Una experiencia transformacional

Gestionando el Talento. ¿De qué hablamos cuando hablamos de Talento?

Para arrancar debo decir que este término me gusta más que recursos humanos, empleados, personal. Como también siempre rechacé los términos reclutar o retener.

Quizás mi preocupación por el talento, que sumado al conocimiento son los motores del desarrollo de cualquier sistema económico y social, haya sido el principal impulsor para proponerme tomar las riendas de la organización en la que me desarrollé profesionalmente durante casi cuarenta años, quebrando mi propio estado de comodidad.

Si, y el posible detonante que, de no lograrlo, me hubiera empujado a dejar la compañía: resultaba para mi inaceptable el estado de deterioro que el capital humano de la firma venía sufriendo en los últimos años y que se reflejaba en los exiguos niveles de clima y compromiso organizacional, así como de rotación de las personas. 

Y esto implicaba en el fondo del asunto una cultura organizacional jerárquica, extractiva, vacía de liderazgo, desmotivante, de mirada corta y miope, y falsas lealtades, contaminada de ira subyacente. La insatisfacción se vivía internamente con la gente y en su espejo externo con los clientes. Durante los últimos nueve años, en mi rol de Markets & Communication leader, había implementado mediciones sobre el grado de satisfacción de nuestros clientes que daban cuenta de la necesidad de mejoras para que “los neutrales” no se convirtieran en “detractores”.

Se requería una transformación cultural en varios frentes ya que el estado de cosas podía afectar la sustentabilidad del negocio, de su imagen de marca.

Pero mi obsesión en mi rol de CEO fue principalmente recuperar esos talentos, ese capital humano, despertar el fuego de una cultura emprendedora que desafiara el statu quo de la comodidad.

Casi dos mil almas que convivían allí brindando servicios profesionales a empresas de todo tamaño y origen. El desafío era lograr generar un contexto de confianza y aprendizaje que soltara esos talentos, que los desarrollara. Mi deseo era colocar la vara de la excelencia y el desafío más arriba y diferenciarnos de nuestros competidores, con mayor valor agregado e innovación en los negocios.

Y esos días me cargaba de energía positiva y motivación leyendo y compartiendo la visión de Tom Peters, imaginando “…Un mundo en el que las empresas se centren en crear Lugares Extraordinarios para Trabajar…entornos que absorban lo mejor de lo mejor en cada línea de emprendimiento. Un mundo en el que los lideres reconcozcan que el talento no solo soporta la marca, es la marca.”

Y me centré e imaginé ese “Lugar extraordinario para trabajar: un lugar donde a la gente no sólo se le paga lo debido, sino donde también consiguen iniciar y poner en práctica grandes cosas.”

Tom Peters además destaca una lista de atributos intangibles que marcan “el talento”:

  • Pasión y entusiasmo
  • Inspira a otros
  • Activo, fanático de la acción
  • Conoce la forma de terminar la tarea y generar impacto
  • Muestra curiosidad
  • Encarna “lo extraño”
  • Destila alegría y crea un entorno lleno de espíritu
  • Piensa a alto nivel
  • Capta “el talento”
  • Crece con lo WOW, le disgusta la burocracia

Y esto implicaba también repensar la forma de buscar personas y de evaluarlas. Y para ello había que hacer transformaciones en el área de RRHH y en quienes daban feedback y evaluaban a sus colaboradores. Salir del conformismo de los modelos de cumplimiento adecuado de tareas e ir por más. Y para ello replantear el sistema de recompensas y beneficios.

Lo primero que debemos entender para gestionar nuevas generaciones de talentos es cómo son, cuáles son sus valores, qué los motiva, cómo conciben la vida y la sociedad.

En la 21ava. encuesta de Davos a CEOs del mundo realizada por PWC, los empresarios reconocen como condiciones prioritarias para atraer talento a los siguientes factores: modernizar el ambiente de trabajo, implementar formas flexibles de trabajo tal como los talentos digitales quieren trabajar e implementar programas continuos de aprendizaje y desarrollo para mantener los skills del talento en forma relevante.

Las nuevas generaciones reconocen su vida como un surf existencial

Varios estudios generacionales que habíamos realizado en los últimos años daban cuenta que los marcos de incertidumbre a perpetuidad de la sociedad global arriba descriptos habían visto nacer jóvenes que concebían su vida como un “surf existencial”. Parados en su tabla con rumbo oscilante, de prueba y error, no libre de frustraciones.

El modo de vida “lineal” que habíamos aprendido de nuestros padres, de la escuela y la universidad y su paradigma de certezas estaba siendo puesto en jaque por trayectorias múltiples y diversas.

Para nosotros, baby boomers, el futuro que imaginábamos traccionaba el presente, mientras que hoy el foco está en el presente y el futuro inmediato.

Buscábamos minimizar riesgos y asegurar, mientras que hoy es más relevante experimentar, explorar y poner a prueba la curiosidad con ensayos y errores.

Nuestra ilusión de control confronta hoy con la ilusión del “todo es posible”.

La lógica del Ser construía una identidad cerrada, estable, mientras que hoy la lógica es del Estar. La identidad se construye en movimiento.

Y esta lógica es la que el maestro Zigmunt Bauman reconoce en su maravilloso libro “El Arte de la vida”para los individuos que habitamos el planeta en esta era posmoderna líquida:

“La vida humana consiste en una confrontación perpetua entre condiciones externas (percibidas como realidad, algo que siempre se resiste, ya a menudo desafía, a la voluntad del agente) y los designios de sus “auctores“(autores/actores): su objetivo de superar la resistencia activa y pasiva, el desafío y la inercia del asunto, y de remodelar la realidad según su visión elegida de la buena vida”.

Y esa pareciera ser la clave del “surfeo existencial” de las nuevas generaciones. Hacer de su propia vida una obra de arte, pero no una pintura estática sino una performance donde cada puesta en escena tendrá matices, cosas nuevas, interpretaciones diversas y conexiones múltiples con el otro espectador. Al mejor estilo de Ives Klein en el Paris de los 60´con sus Antropometrías.

Reconocerse como artistas de su propia vida es adoptar el psiquismo creador de los artistas que permite atravesar la barrera entre lo posible y lo imposible, para ir remodelando la realidad y reinventarse en ese devenir del ser.

Y aquí el maestro nos conecta con el sentido de propósito personal al decirnos que “uno tiene que haber confiado en su propia capacidad de marcar la diferencia: una diferencia en el curso de su propia vida, pero también en el mundo en que vive esta vida”.

Las nuevas generaciones necesitan de líderes con propósito e inspiradores que conecten emocionalmente.

Una de las investigaciones más interesantes sobre nuevas generaciones fue aquella en la que indagamos sobre los modelos de liderazgo, el ambiente de trabajo y el rol de las empresas.

Fue muy claro en los jóvenes reconocer que el jefe en una empresa no necesariamente es líder. 

Los emergentes identificados como atributos de un líder para el Siglo XXI eran la empatía, el respeto y reconocimiento del otro, la autenticidad, la inspiración, el acompañamiento y orientación, la coherencia entre sus dichos y acciones, la construcción de un espacio de trabajo colaborativo, la flexibilidad, que escuche, que tenga una visión, entre otros. 

Claramente un GPS emocional. 

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Mis primeros pasos en mi gestión tuvieron que ver justamente con re-conectar emocionalmente con los colaboradores a través de múltiples reuniones que llamábamos “liderazgo inspirador”, donde además de contar los planes del negocio y la estrategia a cinco años, ejercitamos en dinámicas grupales este concepto de “quien te inspiró”. Este walk the talk permitió recuperar la confianza de la gente. 

Acompañamos este proceso con políticas que tendían a mejorar la calidad del ambiente de trabajo y el bienestar de las personas: flexibilidad, home office, celebración del cumpleaños, espacios de encuentro (bar), acuerdos con gimnasios, yoga, apertura del lay out de las oficinas para integrar a las personas, más un poco de technicolor en el mobiliario, comunicación activa y transparencia de la información financiera de la firma, vestimenta casual. 

En lo que respecta al desarrollo personal y profesional, fundamos la Escuela de Negocios con programas para distintos niveles de colaboradores y profesores de las mejores escuelas de negocio. El contenido de los programas fue incluso chequeado en focus groups con los usuarios. 

El propósito de nuestra escuela fue: Formar nuevos líderes para el Siglo XXI. Adherimos la escuela al Global Compact, los principios de educación ejecutiva sustentable de Naciones Unidas. 

Además, expandimos su propósito más allá con el Programa de Transformadores Sociales en las villas del conurbano y la ciudad de Buenos Aires junto a la organización Creer Hacer, con el fin de empoderar a personas con roles sociales para desarrollar proyectos de emprendedurismo y, ayudar a su gestión cotidiana para mejorar la calidad de vida de la gente. En una doble vía este puente de integración llevó el aprendizaje de inteligencia social a nuestros colaboradores incluyendo una materia especifica en los programas ejecutivos. 

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Y abrimos mayores oportunidades de intercambio internacional con otras oficinas de la red.

En lo atinente a los beneficios económicos, reemplazamos el banco de horas extras por su compensación económica, eliminando el stock acumulado de cada colaborador.

Y empezamos el camino de mirar la singularidad para gestionar el talento. Un ejemplo notable fue el programa “mamas flexibles”, donde las mujeres que tenían un bebé podían elegir trabajar medio tiempo y desde su casa hasta que cumpliera un año de vida su hijo. Esto aplicaba para el cónyuge por cuarenta y cinco días y también en caso de adopción y para parejas de diversidad de géneros. Esto redujo sustancialmente la pérdida de gerentes mujeres con experiencia laboral de muchos años.

Todas estas medidas, si bien implicaron una mayor inversión en nuestros colaboradores, redujeron sustancialmente en diez puntos las tasas de rotación promedio, lo cual representaba un costo oculto muy significativo que además impactaba en la calidad de los servicios; y mejoraron entre veinticinco y treinta puntos las tasas de “engagement” de las personas. 

La activación de un comité de ética también facilitó los procesos de denuncia de abusos y de problemas éticos.

Los distintos programas de management de la escuela de negocios, donde asistían colaboradores de las distintas líneas de negocio, impactaron positivamente al derribar las barreras y silos existentes y promover el trabajo colaborativo con foco en el cliente único, impactando positivamente en la expansión de servicios.

Como líderes con propósito debemos entender que la innovación en nuestras organizaciones depende significativamente del desarrollo del talento que tienen nuestros colaboradores. Es necesario dedicar tiempo estratégico a comprender los valores y la forma de vida de las nuevas generaciones, nuestro semillero para el futuro….

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